Ledarskapet i vården får ständigt kritik – ibland motiverad, men ofta felaktig, menar krönikören Carola Lemne. Men ledarskapet i vården har, tillsammans med alla medarbetare, en paradgren. Och den har verkligen fått komma till sin rätt under pandemitider, skriver hon.

Hur ska den ”sjuka” vården klara av en sådan påfrestning som covid19-epidemin? Vården var ju redan i tillräckligt dåligt skick – eller hur? Sådana påståenden har vi ju hört om i alla möjliga sammanhang: resursslöseri, dålig ledning, ineffektiva strukturer – ja, har det funnits något som inte har kritiserats?

För den som lever med den ”sanningen” så är det självklart att ställa sig frågan om hur vården ska klara av det tryck som kommer med en epidemi som den vi nu genomlever.

Men min bild är en annan.

Jag har arbetat många år inom både offentlig och privat sjukvård. För länge sen som narkosläkare, och sen som sjukhusdirektör i det offentliga, och koncernchef i det privata. Men jag har också varit chef och ledare i andra sorters företag, så jag har haft många möjligheter att reflektera över vårdens organisation och ledarskap.

Det finns verkligen en hel del vitt spridda myter som absolut inte stämmer om vården.

Det finns verkligen en hel del vitt spridda myter som absolut inte stämmer om vården. En av dem, och den kanske mest vanliga – och mest skadliga – är att vården är fylld av sönderstressade medarbetare som har dåliga chefer, för mycket att göra och helst skulle jobba med något annat. Och visst är många stressade, men de flesta trivs mycket bra med sina jobb, är högt motiverade i det som de gör, och är i allmänhet klart nöjda med sina närmsta chefer. Det visar många medarbetarundersökningar – både i offentlig och privat vårdverksamhet.

En annan föreställning är att om bara vården kunde tillämpa det processtänkande som finns inom industrin, så skulle den bli otroligt mycket effektivare. Det är inte sällan som jag har kunnat konstatera den förvåning som inträder hos industrins medarbetare när de har insett att vården numera tillämpar processtänkande i mycket stor utsträckning.

Men självklart finns det också en del påståenden om vården som stämmer. Även om många är nöjda med sina närmaste chefer, så är förtroendet för de högsta cheferna och arbetsgivaren i allmänhet lågt. Ännu lägre är det för de politiker som ytterst styr vården. Tankeväckande är dock att medarbetare inom privat vård har högre förtroende för arbetsgivarna än medarbetarna inom offentlig verksamhet. Och även om processtänkande numera tillämpas i allt högre grad går det förskräckande långsamt att sprida goda exempel från en verksamhet till en annan.

Inom vårdens alla områden planeras det ständigt för kritiska situationer.

Precis som i alla andra typer av verksamheter är vården bra på vissa saker och sämre på andra. En viktig positiv sak är det relationsinriktade ledarskapet – att hålla motivation och arbetsglädje uppe hos dem som aldrig, eller åtminstone mycket sällan, kan belönas med bonusar eller andra sådana trevligheter och där det enda sättet att skapa ekonomiskt manöverutrymme är att spara.

Men vården brister i det effektivitets- och utvecklingsinriktade ledarskapet. Att sätta tydliga mål, följa upp hur det går, lära av andra, ifrågasätta rådande ”så-här-gör-man-bara”, utmana vårdens mycket hierarkiska och silo-betonade strukturer. Och kanske viktigast - att vägra gå med på att det inte handlar om god vård ELLER ekonomi, utan om god vård OCH ekonomi.

Men en verklig paradgren har verkligen fått komma till sin rätt den senaste tiden. Tur är det för oss alla just nu, för den grenen handlar om akuta situationer.

Inom vårdens alla områden, oavsett om det handlar om klinisk verksamhet, kommunikation, vaktmästeri eller något annat, så planeras det ständigt för kritiska situationer. Stora och små övningar på katastrofläge sker regelbundet. Det finns katastroflägesrum identifierade och redo att dra igång på några minuter på i stort sett varje sjukhus, det finns testade katastrofplaner och katastrofledningen är tydligt definierad alltid, dygnet runt, året runt.

Även om verkligheten nästan alltid blir någon annan än den man har förutspått och övat inför, så finns en mental beredskap för hur arbetet ska gå till när det riktigt kritiska inträffar – oavsett om det är en stor bussolycka, en tsunami i främmande land, eller en pandemi.

När det verkligen gäller räcker vårdens ledarskap och medarbetarnas kunskap fantastiskt långt.

Det är otroligt svårt att göra det som vården i Stockholm har lyckats med – att gå från 90 intensivvårdsplatser till över 200 på bara några veckor (och det är utan det så kallade fältsjukhuset). Och likadant ser det ut över landet. Tillgången på IVA-platser i Sverige totalt har mer än fördubblats – något många skulle ha sagt var omöjligt för bara ett par månader sedan.

Och även om det är rörigt, och folk jobbar otroligt hårt för att klara av situationen, kan jag, och förhoppningsvis även du som läser detta, konstatera att när det verkligen gäller – då räcker vårdens ledarskap och medarbetarnas kunskap fantastiskt långt. Då visar den så kallade ”sjuka vården” hur frisk den kan vara – och tur är det för alla oss som behöver den!

Carola Lemne

Publicerad av Carola Lemne den 2020-04-29 - 13:53  #Coronakrisen